Менеджеры, занимающиеся продажами на любом производстве или в сегменте B2B — это элита предприятия. Люди, в чьи обязанности входит приносить прибыль компании. Их зарплаты зависят от ряда количественных показателей, на которые они в состоянии повлиять. Во всяком случае, на это надеется руководство любого торгующего предприятия. Однако, контроль в отделе продаж без формализации процессов назначения цены продажи невозможен. Объемы выпуска могут расти бесконечно, а прибыль так и не появится на горизонте. В большинстве случаев, и вовсе завод будет работать в убыток, постоянно занимая деньги у банков.

Контроль в отделе продаж, анализ скидок на хлебозаводе

С одной из самых странных ситуаций я столкнулась в 2013 году. Начало внедрения внутреннего контроля в системе продаж на предприятии. Выяснилось, что часть контрагентов, давно сотрудничающих с заводом, покупает хлебо-булочные изделия по ценам 2006 года. Оказалось, что в базе 1С у каждого клиента был привязан индивидуальный прайс-лист. Никто не отвечал за переформирование всех прейскурантов в связи с очередным повышением. Сегментация клиентов рассматривалась только по их расположению в той или иной папке.

Менеджеры менялись, база розничных покупателей (несетевых магазинов) в 2006-2013 годах еще была довольно большой. И никому в голову не приходило, что у контрагента старый прайс-лист. Договор на следующий год автоматически пролонгировался. Заказчик исправно платил по старым ценам, очередной менеджер получал зарплату за объем. А предприятие теряло выручку.

Когда эта история выплыла, клиентам было предложено перейти на действующий розничный прайс-лист, но они отказались. Цены на хлеб за прошедшие 8 лет выросли в два раза, или на 103%, с 17,29 руб./кг до 35,12 руб./кг. Отсутствие контроля со стороны руководства привело к потерям в большом сегменте продаж. Резкий подъем цен также негативно сказалось на выручке, ведь покупатели ушли к конкурентам.

Отсутствует контроль в отделе продаж — начинаются злоупотребления

Если ваше предприятие выпускает и торгует товаром повседневного спроса, на него можно найти сбыт. А уж у сотрудников отдела сбыта это входит в их обязанности. Можно завести «потерянного» клиента и отгружать на него товар с неконтролируемым прейскурантом. А за воротами перепродавать ее по более высоким ценам другим покупателям. Это же могут делать и другие сотрудники службы сбыта и доставки.

На одном из предприятий попытались собрать дебиторскую задолженность. Выяснилось, что уходя, один из менеджеров стер из базы контактные сведения о контрагентах. И это произошло уже давно. И никто не удивился тому, что у закрепленных за ним клиентов нет ни адресов доставки, ни телефонов. Пришлось разыскивать контакты в архивных копиях.

Выход в такой ситуации один: к справочнику покупателей имеют доступ только 2-3 человека в компании. Они могут заводить контрагента, заполнять реквизиты, привязывать цены, привязывать скан договора в базе 1С. Все же остальные, заметив ошибку, должны в письменном виде проинформировать об этом начальника отдела продаж. На эту тему выпускается регламент для отдела продаж.

Как скидки снижают прибыль предприятия

У нас в стране принято торговаться. И самое простое — это уступить покупателю, обещающему увеличить объем поставки, предоставить скидку. Сколько раз я слышала рассуждения менеджеров о себестоимости готовой продукции. Предлагали снижать цены продажи до сырьевой себестоимости, ведь на большом объеме цена доставки резко сокращается.

У меня к менеджерам встречный вопрос: с каких пор цена продажи связана с себестоимостью? Разве уже отменили понятие справедливой цены, на которую должен ориентироваться менеджер в своих продажах? И почему свою большую маржу вместо развития отдать покупателю?

В своем тренинге «Во что в действительности вам обходятся скидки клиенту?» Сергей Дубовик предлагает подсчитать ущерб, который наносят менеджеры с помощью Excel. Предположим, менеджер хочет предоставить клиенту скидку 10%. В обмен покупатель обещает увеличить объем на те же 10%.

Но задача предприятия — хотя бы сохранить рентабельность на существующем уровне. А это невозможно с 10% скидкой взамен на 10% увеличения продаж. То есть такая сделка предприятию не выгодна.

Если сделка не в красной зоне, увеличение продаж также нереально. Например, при рентабельности 30%, чтобы оправдать скидку 15%, клиент должен закупать на 186% больше. То есть увеличить свои закупки в 3 раза, что маловероятно. Однако скидки подписаны, покупатель счастлив, менеджер докладывает о росте продаж на 5% и ждет премию.

Совет директоров хотел бы торговать высоко рентабельной продукцией, например со 100% наценкой. Но в реальной жизни все не так. Конкуренция заставляет производителей демпинговать. Торговые сети выкручивают руки, заставляя участвовать в акциях и скидках.

Регламент продаж

Сейчас на предприятиях сокращают издержки, и первыми под нож попали планово-экономические отделы. Не моя задача давать оценку таким действиям собственников. Но кое-что из старого арсенала экономистов можно позаимствовать.

Можно работать с плановой себестоимостью. Для этого используют фактические данные последнего закрытого периода. Обычно месяца или квартала. Необходимо создать в автоматическом режиме плановый прайс-лист (обратитесь к программистам 1С). Тогда можно с небольшим отклонением провести любой анализ рентабельности продаж в любом разрезе.

Последовательность контрольных процедур в отделе продаж будет следующая:

1. Утверждается регламент политики продаж.
2. Утверждается Единый прайс-лист, который учитывает процент рентабельности, утвержденный Советом директоров или собственником. Пересматривается раз в месяц (раз в квартал, полгода или год).
3. Закрепляются право давать скидку покупателю за конкретными лицами на основании служебной записки.
4. Проверяется вся база покупателей. Если у контрагента нет утвержденной уполномоченным лицом скидки или отдельной спецификации к договору, ему закрепляется Единый прайс-лист.
5. База контрагентов сегментируется. КОнтроль в отделе продаж восстановлен.

Сегментация клиентов

У хлебокомбинатов обычно большое количество точек отгрузки: до 2,5 тыс. в сутки. Но даже в таком случае не трудно добавить лишние данные в регистр, ведь сделать это надо только у головного контрагента.

Покупателей можно сегментировать по статусу и объему выборки. Например, такая сегментация:

Как организовать контрольную процедуру на примере отчета о скидках по сегментам

Удобно занести сегмент головному контрагенту в отдельный регистр на закладке основного менеджера в базе 1С. Всю информацию о продажах соберет таблица со следующими столбцами, сгруппированными по сегментам:

1. Наименование покупателя.
2. Наименование прайс-листа клиента.

Далее по ассортименту закупки:

1. Количество отгруженного.
2. Цена отгруженного (=сумма продажи за период/ количество за период).
3. Цена отгруженного по Единому прайс-листу.
4. Сумма отгруженного по документам отгрузки.
5. Сумма отгруженного по Единому прайс-листу.
6. Разница в сумме отгруженного.
7. % скидки.
8. Итог по контрагенту.
9. Итог по сегменту.
10. Всего по заводу.

Из выборки можно исключить всех покупателей, у которых прайс-лист равен Единому прайс-листу.

В такой таблице можно увидеть прайс-лист клиента, объем отгрузки и процент скидки. После чего можно сравнить со служебными записками на предоставление скидки.

Отчет покажет, что в течение периода у контрагента:

• проходят акции за счет производителя,
• менеджер забывает изменить цены в прайс-листе,
• отгружается продукция, которая еще не попала в единый прайс-лист.

Все будет можно увидеть в отклонениях.

Создавать такой отчет можно за любой период. Владельцем контрольной процедуры в отсутствие штатного контролера можно назначить начальника отдела продаж. Готовить отчет вполне может офис-менеджер отдела продаж.

Начало внедрения процедуры контроля

Контроль в отделе продаж начинается с упорядочения базы контрагентов. Необходимо восстановить информацию о каждой точке отгрузки:

• юридический и фактический адрес;
• контактный телефон;
• ответственное лицо со стороны контрагента;
• менеджер, отвечающий за контрагента;
• сегмент покупателя.

Можно прикрепить в базу к головному контрагенту скан договора и служебной записки, подтверждающей скидку.

С точки зрения бухгалтерского учета, такая информация полезна, но не интересна. Можно попросить бухгалтера создавать такой отчет к ежемесячному Совету директоров. Информация зи такого отчета в состоянии объяснить собственнику, куда направлена прибыль.